INVESTIGACIÓN CUALITATIVA

Hace unos días, encontramos un estudio de investigación cualitativa “Utilidad del presupuesto y del cuadro de mando integral en la gestión de centros de atención primaria. Impacto sobre la motivación del personal” http://www.elsevier.es/es-revista-atención-primaria-27-avance-utilidad-del-presupuesto-del-cuadro-S0212656716304954, que mis compañeros y yo queremos hacer llegar a todos los que nos siguen en nuestro blog. Nos parece interesante ya que está relacionado con temas que vivimos día a día en nuestros centros, y sobre los que todos en alguna ocasión hemos dado nuestra opinión y que nos explica cómo se realiza un estudio desde una aproximación cualitativa.

El artículo  en cuestión, se trata de una investigación cualitativa, es un estudio evaluativo de un servicio de salud; nos describe  como los presupuestos y los cuadros de mandos influyen en la motivación profesional.

La selección de los participantes se hizo de manera intencional, y se  utilizó como método la entrevista semiestructurada, que fueron grabadas, transcritas y analizadas mediante códigos in-vivo(http://www.eumed.net/rev/cccss/12/mha2.htm); el número de personas entrevistadas (8 personas), vino determinado cuando se comprobó que las siguientes entrevistas no aportaban nada nuevo y que por tanto se había alcanzado la saturación teórica.

Tras la fase descriptiva y de organización de los datos recopilados, se pasó a la fase interpretativa, de análisis y de obtener conclusiones, en esta fase se aplicó la técnica de análisis conocida como “explanation building”
http://dx.doi.org/10.4321/S1132-12962011000100020.

Por una parte, se investiga el contrato programa como marco de referencia.  “Este contrato es desarrollado en cascada para las distintas UGCAP, cuyos directores firman anualmente un Acuerdo de Gestión con el Área en el que se establecen los objetivos y se asignan los recursos. Este contrato, único para todas las UGCAP de la misma Área, incluye los indicadores del CMI, así como el presupuesto disponible para cada UGCAP”.

En cuanto a esto el contrato programa se plantea como diseño de herramienta de gestión para responder a un plan estratégico diseñado a medio y largo plazo, es decir, como un  planteamiento clásico de la gestión empresarial, establecía que la alta dirección de la empresa era la competente para diseñar la Estrategia, en función de la cual se diseñaba la organización. Este enfoque era pertinente en épocas mucho más estables que la actual, en las que tenía sentido establecer planes estratégicos a medio y largo plazo. Aunque lógicamente se producían cambios, éstos permitían la adaptación relativamente cómoda de las organizaciones. Sin embargo, en los tiempos actuales y previsiblemente en los futuros, el cambio obliga a replantear casi continuamente la estrategia.

La gestión clínica entendida por tanto como innovación que pretendía incorporar a los profesionales sanitarios en la gestión de los servicios, debe potenciar dos principios fundamentales: una cierta delegación de la toma de ciertas decisiones en los clínicos, con la necesidad correspondiente de rendir cuentas respecto a sus decisiones. Como bien refiere Ortún, después de cerca de veinte años desde los primero ejemplos de gestión clínica en España se ha avanzado mucho en los aspectos más “clínicos “del modelo (una mayor utilización del conocimiento científico en la toma de las decisiones clínicas) pero bastante poco en el desarrollo de modelos organizativos para la gestión. 

 Se puede concluir la existencia de una herramienta estática, que es el presupuesto, impuesta desde el área para el control del gasto y sin posibilidad de negociación y una herramienta más democrática y dinámica que es el cuadro de mando integral (CMI), que proporciona información bidireccional desde la dirección hacia los profesionales y viceversa.

Sin embargo, el presupuesto domina al CMI, dado que las posibilidades de implementar acciones de mejora se ven condicionadas por la disponibilidad de recursos. Los objetivos del  CMI, es la toma de decisiones por parte de la dirección y la coherencia de actuaciones por parte del personal sanitario. Pero estos objetivos en la práctica no se desarrollan por falta de una inadecuada política de incentivos. La insuficiencia de recursos y la falta de autonomía, afectan a la motivación de los gestores, presentando síntomas de burn-out.

Tras el análisis de los resultados, habría que plantearse la necesidad de incrementar la autonomía de las UGCAP, así como diseñar mecanismos de incentivos que generen altos niveles de compromiso por parte del personal, unificando los complementos económicos con programas de formación y desarrollo personal.

Bibliografía:
 Minué Lorenzo S, García Gutiérrez JF. La Gestión Sanitaria de los   países de nuestro entorno. Libro: “Gestión Clínica en Salud   Mental”.